Цифровая эра – это не новая эра. Это мир, в котором мы жили последние 20 лет.
Так сложилось, что в последние годы эффект, оказываемый «цифровой эрой» на нашу жизнь и работу, увеличился в геометрической прогрессии. Резкие прыжки с технологиях и широкое распространение новых цифровых технологий, обозначавшее возрастающие изменения прошлого, дали толчок к неостановимым трансформациям и распаду прошлых шаблонов.
Компании, которые вступили на путь «цифрового мышления» (например Netflix, Amazon, Uber, Air BnB) изменяются в сторону, которую мы признаём эффективной организационной структурой, культурой внутри компании и практикой.
Сейчас все организации попали под влияние цифровой эры и стремятся шагать в ногу с прогрессом, приходит понимание того, что «быть диджитал ориентированным» означает не только соревновательное преимущество, но и становится совершенно необходимым.
Многие развитые компании уже пропускают понятие «цифровой», потому что это просто описывает их нынешнюю деятельность, никак не выделяя новый пути.
Лидерство в цифровую эпоху
Мы провели интервью с 20 профессионалами, работающими с цифровыми технологиями в различных сферах, для того, чтобы понять что помогает организациям и их лидерам преуспеть в «век цифровых технологий».
Были выделены три особенных области, которые звучали в беседах снова и снова:
- Привлечение и развитие талантов с помощью цифровых технологий
- Смена внутреннюю культуру компании, для того чтобы подготовить более технологичную и адаптивную
- Создание гибкой операционной структуры
Большинство компаний не проходят дальше первого пункта. Они фокусируются на том, чтобы нанять и развить лидеров, у которых есть технически навыки, но этого, как правило, недостаточно для того, чтобы продвинуть компанию в цифровую эру.
Цифровая эра и возможные препятствия
Приведем пример Джеймса, который был недавно нанят корпорацией ABC в качестве VP Digital (Вице-президент в области цифровых технологий). Он должен был смягчить переход огромной корпорации, публикующей всемирно, в цифровую эпоху, в формат digital.
Несмотря на название его должности, по истечении трёх месяцев он начал подозревать, что он — не более чем ответ компании на ожидания индустрии, а не реальные намерения трансформации. Каждая инициатива Джеймса встречалась скептицизмом и убеждением «это у нас не сработает».
Нанять специалиста не значит соответствовать цифровой эпохе.
Другие отделы пополняли копилку Джеймса своими цифровыми нуждами, надеясь, что его отдел либо поможет им, либо подтвердит, что цифровые технологии – не та сфера, в которой они должны пытаться работать.
Джеймс был подавлен. Он согласился на эту должность с четкой целью, взглядом на то, как изменить ход вещей, как мотивировать персонал и помочь компании, веря, что у него есть поддержка руководства и их готовность участвовать в переменах, а вместо этого он встречает глухой отказ от сотрудничества.
Цифровая эра: смена устоев
Многие из наших собеседников были в такой же ситуации, как Джеймс. У них есть все технические навыки и мотивация для того, чтобы помочь оптимизировать компанию в цифровом направлении, однако существующая культура компании или формальная структура ставят им палки в колеса. Их обычная проблема – они не чувствуют, что их компания вообще понимает, что значит стать «соответствующими цифровой эре». Они употребляют модное слово «диджитал» и на это всем заканчивается.
Трансформация компании – это не только создать собственное приложение, использовать везде продукцию Apple и активно развиваться в социальных сетях. Это полный сдвиг понимания самих процессов внутри и вне компании, и это требует более гибких и «проворных» неформальных и формальных рабочих практик.
Сдвиги, необходимые для того, чтобы создать культуру, «готовую к цифровым технологиям»
| Было | Стало |
| Внутренняя соревновательность | Сотрудничество |
| Ориентировка на результат | Ориентировка на причину |
| Страх провала | Приветствие проверок теорий |
| Сосредоточенность на внутреннем успехе | Сосредоточенность на внешнем успехе |
| Персонал в подчинении | Самоуправление |
Сдвиги, необходимые для «проворной» структуры
| Было | Стало |
| Иерархия | Плоскость |
| Постоянные команды | Сменяющиеся команды |
| Бюрократия и стандартизация | Гибкость и индивидуальность решений |
| Строгие KPI | Успехи в развитии |
| Закрепленные места работы | Мобильность |
| Развитие персонала идет по одной схеме | Индивидуализация |
Расширяя наше понимание об экспертах цифровой эры
Для того, чтобы провести такие сдвиги, организация должна найти людей, который подготовлены и действительно могут «слепить» новую культуру и структуру, а не только обладают знаниями технологий. Грубо говоря тех, кто может не только придумать, но и надавить, настоять, заставить задуматься, начиная с высших уровней.
В то время, как организации искали и ищут Экспертов по Цифровым Технологиям, они пренебрегали «Агентами по Изменениям», профессионалами других качеств, которые могут применять более быстрые, гибкие, эффективные практики в бизнесе.
