3 вопроса к Паскалю Шалоярду, Мастеру Черного Пояса технологии Lean и методологии Шести Сигм (Six Sigma)
1. Пандемия и удаленная работа выявили несовершенства некоторых управленческих методов, а также трудности привлечения удаленных команд. Однако в настоящее время появилось много возможностей проявления активности работников. Какие возможности предлагает бережливое управление, чтобы выявить неиспользуемый потенциал и избежать растраты талантов?
Современный менеджмент больше нуждается в командных лидерах, чем в руководителях. Идеальный лидер умеет окружать себя людьми, продвигать идеи и заниматься организацией в целом, а не руководить единолично. Стимулирование творческого потенциала сотрудников, вовлечение их во все уровни производства (производственный, административный, средний менеджмент, управление) активирует творческое мышление, что приводит к непрерывному развитию компании.
Таким образом появляются процессы, требующие новых методов управления компетенциями сотрудников. Цифровизация HR-процессов помогает освободить персонал от трудоемких и трудозатратных задач. Бережливое управление ставит в центр человеческое мышление, нацеленное на постоянное совершенствование рабочей деятельности. Сопутствующие затраты компенсируются предстоящим выигрышем в области качества, сроков, затрат.
Бережливое мышление позволяет HR-службе и менеджерам по работе с клиентами в процессе работы устранять задачи, не приносящие ожидаемой выгоды. В поиске новых решений вместо сокращения рабочих мест возможно перераспределение работников на более выгодные позиции, ведь клиенту всегда нужно «больше» (услуг, вариантов, продуктов…). Косткиллинг – современный метод управления затратами: производить столько же с меньшими затратами. Такой принцип работы предполагает наличие хорошо обученных сотрудников, особенно в постоянно усложняющейся технологической среде. В противном случае деятельность компании строится на основе близорукого и краткосрочного видения, препятствующего успешному развитию производства.
2. 36% опрошенных руководителей и HR-менеджеров считают, что их команды неспособны самостоятельно заниматься собственным развитием. Как успешный HR-департамент может спровоцировать «внутреннюю революцию» и получить признание в качестве управляющего партнера?
HR-служба и руководители команд должны расширять возможности сотрудников в соответствии с ожиданиями внутренних и внешних клиентов, развивая гибкое и целенаправленное видение. Фактически это изменение культуры в организации, связанное с изменением организационных процессов, развитием корпоративного обучения, мониторингом и оценкой обратной связи. Преобразования затрагивают все уровни предприятия и подходят как для малого и среднего бизнеса, так и для крупных производств.
Главной задачей становится вопрос лидерства. Компании стремятся обучать лидеров новым качествам: мягким навыкам, сотрудничеству, приверженности… Менеджер не отвечает за все в одиночку и зачастую его работа выходит за рамки его обязанностей. Процесс подбора персонала сводится не к просмотру резюме, а к оценке таланта взаимодействовать с различными структурами. Необходимо прививать работникам и командам новую систему ценностей, принципы управления через доверие.
Ситуативные психологические тесты, видео-интервью, привлечение профессиональных коллег – все это инструменты бережливого управления. Некачественный подбор кадров оказывает негативное влияние на работу компании. HR-процессы, основанные на бережливом подходе способствуют снижению этого риска. Отдел по работе с персоналом занимается навыками, мотивацией, вовлечением через менеджеров первых линий. Данные собираются, например, во время собеседований в конце года, а их анализ включается в процессы непрерывного совершенствования. Именно таким образом HR-подразделение будет выступать в качестве реального управляющего партнера, развивая показатели участия, обучения и решения проблем. Обмен опытом – это один из рычагов, которые HR-служба может использовать для менеджеров, но основная ее работа заключается в управлении навыками сотрудников: анализ универсальности, гибкости, вовлеченности и т. д.
3. Как же можно количественно оценить рентабельность инвестиций, чтобы преодолеть чистое сокращение затрат?
Вопрос о рентабельности инвестиций остается деликатным: какой была бы мотивация сотрудников при отсутствии мер воздействия на производительность труда? Повышение качества со временем можно увидеть в сокращении отказов, претензий, в возможности сосредоточиться на профилактике проблем. Однако рентабельность инвестиций отражается не только в ощутимой прибыли. Отсутствие модернизации оказывает значительное влияние на организацию, поскольку сотрудники становятся все более чувствительны к удобству работы и инструментам, облегчающим им жизнь и трудовую деятельность. Растрата навыков может привести к неудовлетворенности работников и незаинтересованности членов команды. Таким образом, очень важно определить нематериальные выгоды, которые могут положительно повлиять на качество жизни на работе.
Данные о вовлеченности сотрудников в процесс выявления проблемных точек, ожиданий от корректирующих мер можно собирать, например, с помощью внутренних опросов. Такой подход позволяет выявить множество показателей, которые могут повысить качество обслуживания сотрудников. Рентабельность инвестиций будет отражаться в этих нематериальных выгодах, что приведет в итоге к росту производительности.
ПАСКАЛЬ ШАЛОЯРД
- Мастер Черного Пояса Шесть Сигм (Six Sigma)
- Инженер-механик INSA (The Indian National Science Academy), 40 лет промышленного опыта.
– Руководитель отдела промышленного дизайна до разработки и внедрения Бережливого Производства (Lean) и Six Sigma в крупной компании европейского масштаба.
– Обучал и направлял руководителей в течение десяти лет по программе Черного и Зеленого Пояса Six Sigma в области управления изменениями и постоянного совершенствования в сфере Бережливого Производства.
