Многие организации часто непроизвольно растрачивают большую часть возможностей своих сотрудников, назначая им слишком однообразные задачи. В первой части статьи описаны пять скрытых причин, вызывающих растрату талантов, а также описывается как работа над устранением этих потерь может повысить эффективность работы организации.
Другая значимая проблема, с которой сталкиваются многие компании, заключается в признании важности культурных изменений для создания устойчивой тенденции к повышению производительности. Во второй части статьи приводятся причины неудачных попыток изменения культуры организации.
Эти две проблемы взаимосвязаны. Основной целью изменения культуры для достижения устойчивого повышения производительности должна быть оптимизация работы над растратой талантов. Требуется тщательно изучить причины неудачных инвестиций и растраты талантов. Путь к успеху открывается только после тращельного изучения причин неиспользования многих возможностей, а также преобразований, которые должны быть реализованы для изменения динамики в положительную сторону.
Растрата талантов
Как организация справляется с периодами экономического спада? Меняют ли клиенты свои требования и ожидания? Ищет ли организация новые способы производить больше с меньшими затратами? Как организация воспринимает возможности кадрового состава? Рассматривает ли сокращение этих возможностей как неотъемлемую часть процесса производства? К сожалению, это маловероятно. Тем не менее, слишком узкие задачи должностных работников создают много нерешаемых проблем. Работники, не зная о своих ошибках, продолжают их допускать. Если люди работают по привычке, улучшения будут очень ограниченными. Лишь небольшая часть сотрудников будет участвовать в решении проблем и достижении целей. Почему бы в таком случае не воспользоваться всеми талантами организации?
Во многих компаниях назначенные задачи ограничиваются рамками должности, никто не задумывается о том, что еще могут сделать должностные работники. Управленческие структуры наделяют ответственностью лишь немногих, однако необходимо давать возможность работникам проявить себя и сделать больше за один рабочий день.
Корень проблемы: Почему мы не замечаем растрату талантов?
Так как растрата талантов работников в значительной степени остается незамеченной, важно оценивать динамику этих потерь и понимать основные причины этого процесса.
Скрытая причина номер 1: Роли работников ограничены изначально, хотя большинство людей способны на большее!
Большинство должностей основаны на выполнении элементарных задач. Например, роль работника на производстве определяется тем, что делает или производит этот работник. Производимый им продукт должен соответствовать требуемым стандартам качества или создаваться в установленные сроки, но основное внимание концентрируется на относительно небольшом числе задач. Тем не менее, эти же работники способны на гораздо большее, но все разнообразие их талантов проявляется вне рабочего места.
Организации, которые объединяют сотрудников в межфункциональные команды по решению задач, обнаруживают, что многие работники обладают большим лидерским потенциалом, который оставался незамеченным во время их привычной работы. Дело не только в редких способностях, которые можно обнаружить у сотрудников, но и в том, что значительное количество людей могут руководить, принимать решения, генерировать идеи и выполнять другие ценные задачи, которые, как правило, остаются невостребованными, когда роли работников ограничены. Некоторые сотрудники хорошо проявляют себя в других видах деятельности, и это также остается незамеченным.
Скрытая причина номер 2: Руководящая роль дается только нескольким работникам
Глубоко укоренившаяся традиция наделения правом принятия решений избранных сотрудников ограничивает большую часть талантов и способностей, которые могут существенно влиять на ситуацию. Очевидно, что такая ситуация дает определенные преимущества тем, кто занимает руководящие посты. Почему? Менеджеры часто считают, что они занимают управленческие роли, потому что они лучше работают, лучше решают проблемы и, как правило, имеют больше возможностей, чем их подчиненные. Менеджерам не подобает демонстрировать, что их подчиненные обладают теми же способностями, что и они сами. Фактически, для сохранения своего статуса менеджеры следят за тем, чтобы никто из подчиненных не смог сравниться с ними.
Скрытая причина номер 3: Люди не хотят работать больше, чем требуется
Обычный ответ руководства на вопрос, почему работники работают не в полную силу, заключается в том, что «люди не хотят делать больше того, за что им платят». Существует распространенное предположение о том, что люди могут делать больше, но не хотят. Отчасти это верно, но лишь для небольшой доли сотрудников.
Если один член команды не хочет выполнять работу сверх указанной в его должностной инструкции, это не означает, что вся команда тоже этого хочет. Нельзя позволять одному голосу влиять на работу команды в целом. Эти «проблемные» работники позже могут оказаться ценными козырями, когда поймут, что изменения могут в будущем облегчить их работу.
Часто находится целый ряд причин нежелания работать сверх утвержденных обязанностей. Многих работников всегда просили «просто делать свою работу» и не взаимодействовать с другими во время работы. Для таких работников изменения в условиях труда вызывают беспокойство, им трудно их принять.
Скрытая причина номер 4: Расширение возможностей создаст больше работы
Помимо проблемы взаимодействия сотрудников, есть также проблема оснащения рабочих мест, недостаточного для реализации неиспользуемых способностей работников. Предоставление возможностей для реализации приводит к возникновению новых видов деятельности.
Если позволить работникам участвовать в выявлении проблем, возникнет еще больше трудностей, но одновременно с этим возникнет больше идей для их решения, а также возможностей для их оценки. В итоге эти решения превратятся в планы действий, которые должны быть проработаны и реализованы. Добавляется работа по обеспечению выполнения этих планов. Предоставление работникам широких возможностей для реализации своих талантов требует серьезной работы, поэтому руководство не предпринимает мер для «пробуждения» талантов работников.
Скрытая причина номер 5: Отсутствие ответственности за растрату талантов
Массовая растрата талантов означает, что большинство организаций достигают лишь части того, что они могли бы достичь. Многие предприятия могли бы производить продукцию более эффективно с меньшими затратами. Необходимы изменения в методах решения задач. Ценой неисполнения обязательств может стать потеря рабочих мест, доходов, клиентов или даже исчезновение самой организации. Предприятия не знают, как получить доступ к скрытым способностям и идеям сотрудников. Но всегда есть способ более рационально использовать кадровый потенциал для поиска и решения проблем организации.
Предприятия часто не обращают внимания на неиспользованный потенциал рабочей силы. Большая часть активов компании оценивается с точки зрения мощности, например, зданий или оборудования. Управленческие команды редко занимаются оценкой каждодневных возможностей сотрудников. На самом деле, понимание доступной емкости рабочей силы является важным элементом бережливого производства и непрерывного совершенствования.
Заключение: Семь принципов бережливого производства, которые раскрывают реальные возможности работников
Основы бережливого производства ставят акцент на «талантах» каждого человека. Традиционная рабочая среда не в состоянии разжечь в людях страсть к работе. Но чего можно достичь, пробудив в работнике желание работать? Он будет более сосредоточен, заинтересован, будет стараться достигать своих целей. Принципы технологии бережливого производства фокусируются на способностях людей, на клиентах, на вовлечении в решение проблем, на проявлении лидерских качеств. Что это за принципы?
- Быть нацеленным на клиента и достижение целей организации,
- Учиться на своих ошибках и совершенствоваться,
- Генерировать идеи и определять их преимущества и недостатки,
- Понимать весь процесс и изменять его при необходимости,
- Решать проблемы быстро, рассудительно, с творческим подходом,
- Ставить перед собой реальные, взвешенные цели,
- Поддерживать лидерство сотрудников,
Давайте более внимательно рассмотрим каждый из этих принципов.
Первый принцип: Быть нацеленным на клиента и на достижение целей организации
Если работники не сосредотачиваются на своих клиентах, растрачивается их способность к целенаправленной работе. Совершенствование обычно начинается с оценки клиента.
Чтобы запустить процесс непрерывного совершенствования и сделать клиентов более «реальными» для сотрудников можно использовать интервью или контекстный опрос. С помощью тренингов можно понять, кем является клиент, каковы его проблемы и реальные потребности. Работать необходимо в междисциплинарных группах, объединяющих маркетинг, инжиниринг, производство, послепродажное обслуживание, логистику. Таким образом, работник оценивает важность проблем клиента, понимает ситуацию в целом, рассматривает клиентов как заинтересованных людей, а не просто абстрактную концепцию.
Второй принцип: Учиться совершенствоваться
Компании, использующие в работе принципы бережливой технологии, нацелены на постоянное совершенствование, поэтому они стимулируют активное обучение сотрудников. Обучение может происходить несколькими способами:
- Опытным путем,
- На основе успеха и неудач других,
- Исследуя скрытые причины,
Многие рабочие места не требуют постоянного обучения работников. Менеджерам часто достаточно того, что обучаются только они. Мнение многих менеджеров заключается в том, что работники в больших командах не имеют ни потребности, ни способности учиться, и что они не могли бы принести ничего важного, даже если бы они проходили обучение. Это мнение мешает работникам развиваться и думать о своем прогрессе, изучая различные способы работы в течение рабочего дня. Такое отношение также способствуют тому, что HR-служба не играет важной роли в организации и реализации процессов обучения на рабочем месте.
Третий принцип: Генерировать идеи
Культура бережливой технологии основана на принципе, что все сотрудники организации должны обмениваться идеями, трудностями, мыслями, чтобы в конечном итоге получить лучший результат.
Например, один работник предложил новый способ хранения оборудования, позволяющий быстро его найти при необходимости, поделился ей с сотрудниками и таким образом процесс хранения был усовершенствован, что в итоге привело к повышению производительности. Многие идеи порождают качественные изменения продукта, потому что сотрудники, непосредственно работающие над созданием продукта, понимают весь процесс производства и могут производить улучшения, а результатом является более качественный продукт.
Большинство сотрудников команды активно говорят о том, что они стремятся производить только лучшие продукты для своих клиентов. Это показывает нам, как работник может гордиться своей работой. Если кто-то тратит свой рабочий день на производство чего-то, он, конечно, не хочет сознательно разочаровывать потребителя (не говоря уже о клиенте). Тем не менее, многие менеджеры по-прежнему удивлены этим.
Четвертый принцип: Понимание всего процесса
Работники обычно имеют ограниченные роли в своих профессиональных функциях, что, следовательно, ограничивает их восприятие всего процесса. Бережливое производство использует управление процессами в качестве основного инструмента для понимания того, как каждый шаг связан со следующим, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности клиента. Понимание шагов производства помогает предвидеть потери, чтобы улучшить результаты и наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов.
Пятый принцип: Решение проблем
При всем этом важно понимать, как научить людей эффективно управлять командами и что значит быть членом таких команд. Решение проблем включает в себя анализ ситуации, в котором часто используются интуитивные способности, а также логическое мышление. Решение проблем также включает в себя анализ данных и создание целого ряда решений для оценки лучших вариантов.
Однако многие должности часто не связаны с ответственностью за решение проблем, особенно на неадминистративных позициях. Распространено мнение, что большинство работников создают проблемы, которые затем должны решать их менеджеры. Координация решения проблем в повседневном рабочем процессе также требует новых процессов для управления способностями людей к выявлению и решению проблем. HR-служба может быть важной поддержкой для облегчения повседневной работы, но, к сожалению, HR-подразделения обычно не участвуют в таких мероприятиях.
Шестой принцип: Работать для достижения реальных целей
Важно создавать параметры, по которым можно отследить результаты проделанной работы. Часто встречаются производственные процессы без отображения каких-либо показателей эффективности, то есть без определенной цели. Сотрудники не имеют никакой информации об ожидаемых результатах работы, об этапах достижения цели, однако фиксация показателей и этапов достижения наилучшего результата являются залогом постоянного совершенствования. Визуальное управление производительностью является одним из важных инструментов бережливого производства не только для улучшения производительности, но и для мотивации сотрудников.
Каждый день записывая на доске цели, мы быстро замечаем не только то, что цели достигаются, но и то, что сотрудники легко вовлекаются в процесс преодоления трудностей, когда они осознают это. Работники очень счастливы, когда достигают своей цели.
Седьмой принцип: Поддержка лидерства сотрудников
Неспособность людей взять ответственность за свою работу – это отсутствие способности проявлять личное лидерство. Напротив, процесс непрерывного совершенствования требует от работников участия в их результатах.
По правилам бережливого производства плохой продукт никогда не должен передаваться на следующую стадию. С этой целью элементы контроля в конце процесса были заменены элементами контроля на линии производства. Работники, производящие продукт, должны убедиться, что он соответствует спецификациям. Они должны знать, как проверить его самостоятельно. Возможность принимать решения для работников дает лучшие результаты для клиентов. Роль HR-службы может заключаться в том, чтобы побудить сотрудников взять на себя ответственность или проявить свои лидерские качества.
Заключение: Растрата талантов – это естественный результат неудачных преобразований
Принципы бережливого производства не только помогают обнаружить скрытые возможности сотрудников, но и являются лучшей основой для успешных изменений в культуре компании.
– Самая большая расточительность в организации – недоиспользование, и как результат, растрата талантов.
– Такая растрата талантов и возможностей сотрудников обусловлена господствующими установками, ограничением круга задач на должности и необходимостью создания новых методов для использования полного потенциала людей.
– Используя семь принципов бережливого производства в качестве основы, возможно выявить и улучшить возможности сотрудников:
- Работать, думая о клиенте.
- Учиться на своих ошибках.
- Выявлять проблемы и трудности.
- Улучшать результаты.
- Решать проблемы.
- Измерять прогресс.
- Обеспечивать лидерство сотрудников.
Растрата талантов может привести к неудовлетворенным клиентам, повторным ошибкам, неопознанным проблемам и неподготовленным членам команды, которые ждут, пока кто-то другой исправит их ошибки. Это может привести к потере рабочих мест и закрытию бизнеса, не говоря уже о потере человеческого потенциала.
Стратегические вопросы для HR-службы:
1. Какие проблемы могут возникнуть в организации из-за полной или частичной растраты талантов персонала организации?
2. Как следует изменить отношение к работникам, чтобы лучше использовать персонал организации? Какие новые процессы необходимо создать? Как должны измениться роли?
3. Какие выгоды получит организация, если усовершенствовать использование возможностей сотрудников?
Ответы на эти вопросы должны помочь оценить текущий уровень использования талантов, генерации идей, планирования действий для оптимизации человеческого потенциала.
ПАСКАЛЬ ШАЛОЯРД
- Мастер Черного Пояса Шесть Сигм (Six Sigma)
- Инженер-механик INSA (The Indian National Science Academy), 40 лет промышленного опыта.
– Руководитель отдела промышленного дизайна до разработки и внедрения Бережливого Производства (Lean) и Six Sigma в крупной компании европейского масштаба.
– Обучал и направлял руководителей в течение десяти лет по программе Черного и Зеленого Пояса Six Sigma в области управления изменениями и постоянного совершенствования в сфере Бережливого Производства.