После разработки стратегии развития компании и определения ее этапов наступает очередь HR-подразделения, которое также играет важную роль в формировании соответствующей корпоративной культуры. Кадровый состав и процессы управления персоналом также должны быть преобразованы.
Цель этой статьи – описать, как создать базу для формирования позитивного отношения к процессу работы, которое впоследствии станет основой для программ по развитию персонала, производительности на работе и формирования культуры постоянного совершенствования.
Оптимизация работы каждого направления
Поскольку стратегии постоянного совершенствования предполагают участие всех работников, внедрение принципов бережливого производства в каждую должность является обязательным условием достижения хороших результатов.
Для достижения желаемых результатов стратегия развития должна затрагивать не только профессиональные навыки, но и элементы корпоративной культуры.
Компетенции, необходимые для работы, касаются организации и управления во всех конкретных структурах, подразделениях и рабочих местах.
Важно использовать в работе отдела по управлению персоналом бережливые принципы, используя навыки, соответствующие направлению бизнеса, а также инструменты, принятые в рабочей среде.
Реализация стратегии непрерывного совершенствования на рабочих местах
Каждое рабочее место требует определенных компетенций, то есть навыков или способностей, необходимых для выполнения работы. Список компетенций для реализации стратегии непрерывного совершенствования соответствует традиционному подходу, включающему четыре области навыков для каждой должности: организация, лидерство, управление, должностные обязанности. В культуре постоянного совершенствования для достижения желаемых результатов такая модель реализуется для каждой должности. Хотя изменение содержания работы может занять много времени, результаты будут достаточно устойчивыми.
Список компетенций состоит из четырех уровней:
- Уровень 1: Организационные навыки бережливого производства:
Каждый активно стремится к постоянному совершенствованию. - Уровень 2: Лидерские навыки в технологии бережливого производства:
Победы и поражения часто зависят от успешности лидерства. - Уровень 3: Навыки бережливого производства для каждой области:
Что должно измениться в каждом направлении? - Уровень 4: Золотой стандарт каждой должности:
Как создать «золотой стандарт» для каждой рабочей позиции?
Уровень 1: Каждый активно стремится к постоянному совершенствованию
Все пути ведут к клиенту
Многие организации, в том числе сфокусированные на непрерывное совершенствование, придерживаются стратегии, ориентированной на клиента. Однако, чтобы ориентация на клиента стала частью должностной работы, требуемые навыки и действия должны отражать эту ориентацию. Необходимо делать акцент на уровень удовлетворенности и обслуживания клиентов. Обязательство сотрудников делать свою работу, ориентируясь на клиента, помогает успешно справляться с возникающими проблемами. Что еще более важно, ориентация на клиента придает смысл работе, сотрудники лучше и качественнее работают, когда имеют определенную цель, а не механически выполняют задачу.
Для поддержания осведомленности о потребностях клиентов обычно реализуются мероприятия по информированию сотрудников о деятельности клиентов и о том, как их работа влияет на наиболее важные решения. HR-служба играет главную роль в поддержании этого коммуникационного процесса.
Каждый нуждается в обучении и развитии
Одним из элементов культуры постоянного совершенствования является нацеленность на улучшение будущих результатов. Этот элемент требует развитой способности к обучению. Требование, чтобы сотрудники стремились к самосовершенствованию и участвовали в мероприятиях по саморазвитию, является одной из форм обучения.
Любая работа заключается не только в выполнении набора задач, но и в корректировке этих задач с течением времени для достижения все более эффективных результатов.
HR-служба играет важную роль в оказании помощи руководству в процессе улучшения рабочих мест. Отдел по управлению персоналом может участвовать в обучении методам совершенствования, а также совместно с менеджерами внедрять эти методы в повседневные задачи, чтобы они стали частью рабочего процесса.
Каждый должен включаться и участвовать
В процессе обучения сотрудники получают навыки эффективного общения. Поскольку вовлеченность и участие являются основными элементами бережливого процесса, для его реализации требуются высокий уровень коммуникативных способностей. Реализация навыков участия, вовлеченности и коммуникации на рабочих местах может быть осуществлена разными способами, например, во время ежедневных совещаний.
Участие по решению проблем может быть реализовано в группах. Хотя на предприятиях для решения возникающих проблем часто существуют определенные регламенты, возможно спроектировать работу таким образом, чтобы сотрудники на всех уровнях могли эффективно участвовать в решении проблем и быть участниками команд других отделов.
Роль HR-службы заключается в поддержании среды, в которой работники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы делиться своими идеями, свободно заявлять о себе для участия в задачах по преобразованию и совершенствованию.
Каждый в определенной степени знает свою компанию
Навыки управления процессами в масштабах всей организации включают участие широкой группы сотрудников в разработке и реализации мероприятий по совершенствованию результатов.
Информирование о процессах работы компании происходит в виде предоставления сотрудникам основной финансовой информации о компании, а также основных элементов продаж и маркетинга. HR-служба может участвовать в разработке соответствующих учебных материалов.
Помимо понимания финансового аспекта, сотрудники должны знать свою роль в удовлетворении потребностей клиентов.
Каждый член команды участвует в решении проблем
Разработка практического руководства по решению командных проблем включает в себя довольно сложный набор организационных навыков. В целом, решение проблем – это способность, которая есть у каждого человека, но она полностью не раскрывается.
Кроме вопроса об обучении сотрудников методам решения проблем, важно разработать механизмы или способы привлечения более широких групп работников к этому процессу.
Отдел по управлению персоналом является важным элементом определения содержания должности, разработки учебных материалов и поддержки взаимодействия, необходимого для решения проблем в команде.
Включение решения проблем в содержание работы часто способствует выявлению и устранению первопричин возникающих проблем.
Каждый умеет оценивать свои показатели
В процессе реализации бережливого производства часто требуется, чтобы большинство сотрудников могли оценить ключевые показатели в своей области. Бережливые процессы обычно включают визуальные измерения, которые необходимы для того, чтобы работники могли понять, в каком направлении необходимы преобразования.
Чтобы научить сотрудников оценивать свои показатели и развивать их, HR-подразделение разрабатывает планы по обучению и поддержке навыков целеполагания. Сотрудники, умеющие управлять своими показателями, становятся новыми лидерами.
Каждый может руководить
Лидерство в культуре постоянного совершенствования не принадлежит ограниченному числу сотрудников. Личное лидерство воспринимается как поведение, а не как должность, и является доступным для всех сотрудников с широким спектром возможностей, у каждого есть возможность проявить свои лидерские качества.
- Лидером может стать каждый, кто входит в команду по решению проблем, например, предложив идею, которая поможет улучшить рабочий процесс и решить проблему.
- Лидерство может заключаться в предложении идеи на совещании сотрудников, а затем в добровольной помощи в ее реализации.
- Лидерство становится необходимой моделью поведения, которая направлена на успех компании, и реализуется, например, в поддержке товарища по команде, которому нужна помощь.
Лидерство может проявляться в определении проблемы клиента, а также в работе по ее решению
Более широкое понимание лидерства является характерной чертой культуры бережливого производства. Например, отдел по управлению персоналом может организовывать еженедельные совещания в подразделениях, на которых сотрудники могут предлагать свои идеи. В результате этих собраний могут появиться новые лидеры, лидерство которых, возможно, не было очевидным во время их обычных рабочих процедур.
HR-служба может заниматься разработкой материалов и программ для стимулирования проявления лидерских качеств сотрудников, а также организовывать семинары по совместной работе. Эти действия стимулируют работников, не считающих себя лидерами, двигаться вперед и проявлять себя в командной работе.
Служба по управлению персоналом должна тесно сотрудничать с каждым подразделением и их руководителями, стимулировать их поощрять лидерство различными способами на всех уровнях.
Уровень 2: Победы и поражения часто зависят от успешности лидерства
Лидерские качества являются частью работы управляющих менеджеров, руководящих работой сотрудников.
Роль лидерства в среде постоянного совершенствования заключается в том, чтобы вдохновлять людей на участие и активность, которых они, возможно, никогда не проявляли и не испытывали.
Необходимость определения новых требований к лидерству имеет решающее значение.
Управлять, учитывая потребности клиента
Лидеры в культуре постоянного совершенствования ставят клиента на первое место, это первый принцип технологии бережливого производства. Менеджеры, владеющие этим навыком, ставят задачи перед своей командой с точки зрения потребностей клиентов.
Принятие решений, отражающих потребности клиентов, является примером лидерства, ориентированного на клиента. Например, группа клиентов решила изменить свой подход к контролю качества, требуется, чтобы работник определенной производственной линии, разработал абсолютно новый отчет. Чтобы продемонстрировать ориентацию на клиента, необходимо организовать собрания с членами команды для обсуждения ситуации, выяснения причин такого требования клиента, разработки нового отчета с большим количеством деталей для лучшего взаимодействия с клиентом и понимания его потребностей.
HR-служба совместно с руководителями подразделений может сопровождать процесс оценки и фиксировать уровень развития компетенций, помогать руководителям разобраться в том, как сотрудники реагируют на изменения, понятны ли новые термины или направления работы. Также отдел по управлению персоналом помогает руководителям придать смысл работе, чтобы сотрудники работали с большей вовлеченностью и с заботой о клиенте. Ведь первый принцип технологии бережливого производства — это ориентация на клиента.
Руководить посредством обучения и коучинга
Обучение сотрудников играет важную роль в культуре бережливого производства. Коучинг – это продолжение обучения, он играет вспомогательную роль. Обучение и коучинг помогают раскрывать навыки и таланты сотрудников и позволяют каждому реализовать свой потенциал.
Компании достигают значительных результатов, если их контролирующие действия реализуются посредством коучинга.
Лидеры вдохновляют на участие, взаимодействие и поощряют инициативу
Участие – это третий принцип бережливой технологии. Он включает в себя ряд лидерских навыков, включая способность слушать сотрудников, поощрять участие и вознаграждать инициативу. Лидеры в культуре бережливого производства не заставляют, а вдохновляют работников на участие.
Стимулирование включает в себя поощрение и поддержку сотрудников, это стимулирует их больше заботиться о своем развитии. Лидеры понимают потребность сотрудников в оценке и стремяться избегать негативных последствий неправильного управления ситуациями.
Такие лидеры активно защищают свои отношения с окружающими, уделяя наибольшее внимание своей команде. Они также поддерживают культуру или среду, в которой есть четкие линии приемлемого поведения, которые предполагают всегда уважительное и достойное отношение к людям.
Качественная коммуникация стимулирует активное участие. Коммуникация включает в себя создание возможностей для взаимодействия сотрудников, таких как ежедневные брифинги, еженедельные встречи в рамках подразделений, программы дистанционных предложений и многое другое.
Руководить согласованными процессами
Руководитель должен последовательно добиваться устойчивых результатов с позиции лидера, формируя непрерывный процесс из любого требуемого набора задач. Четвертый принцип бережливости – управление согласованными процессами.
Для достижения качественной согласованности руководитель фиксирует положительные результаты, способствует их повторному использованию или преобразованию посредством научных разработок.
Лидеры в среде бережливого производства обучают сотрудников ориентации на клиента, а также организовывают внутренние функции как часть цепочки привлечения клиентов.
Решение проблем, пятый принцип бережливого производства, является одной из наиболее важных компетенций. Лидеры бережливого управления должны обеспечивать согласованность предпринимаемых шагов.
Стимулировать сотрудников сообщать о проблемах, а также предотвращать их
HR-службы играют важную роль в реализации этого навыка, имея возможность правильно его представить во время подбора персонала, распределения обязанностей и вознаграждения. Чтобы служба по управлению персоналом была полностью вовлечена и поддерживала эту работу во всех своих программах, она должна понимать важность согласованности всех процессов. Если пренебречь организацией процесса получения информации о проблемах, это со временем подорвет устойчивую корпоративную культуру.
Убедить сотрудников в том, что сообщение о возникающих проблемах чрезвычайно важно – сложная задача. HR-служба помогает понять психологический аспект, необходимый для этого элемента корпоративной культуры. Например, наказания за ошибки и негативные результаты явно противоречат среде, благоприятствующей выявлению проблем. Сотрудники HR-подразделения должны поддерживать культуру, которая способствует обнаружению и решению проблем.
После выявления проблем решение должно основываться на фактах. В целом, люди склонны делать поспешные выводы и часто пытаются решить проблемы, не определив первопричину. Следовательно, для достижения наилучших результатов важно разработать методический подход, который научит сотрудников выходить за привычные рамки интуитивного реагирования на ситуации, а также чувствовать благодарность отдельным лицам и командам, которые регулярно решают проблемы в команде.
Управлять, опираясь на визуальные показатели
Руководители в рамках непрерывного совершенствования почти всегда опираются на визуальные показатели, это является шестым из принципов бережливого отношения. Сотрудники должны иметь возможность видеть свое участие в процессе совершенствования результатов. Лидеры бережливого управления должны быть хорошо знакомы с использованием визуального управления, чтобы помочь работникам понять, какие действия оцениваются, и увидеть свое продвижение по сравнению с ежедневными, еженедельными и ежемесячными целями. Визуальные измерения необходимы для достижения положительных результатов. Понимание сотрудниками общей цели, видение последующих действий для собственного развития, являются фундаментальной частью культуры постоянного совершенствования.
HR-службы могут помочь руководителям в развитии навыков, позволяющих создавать критерии, упрощать интерпретацию измерений, а также разрабатывать способы вознаграждения за достижение целей.
Управлять, стимулируя лидерство
Развить навыки, направленные на выявление новых лидеров, достаточно трудно, а это седьмой вдохновляющий принцип бережливого управления. Лидеры должны создавать условия для успеха других, предлагая направление, критерии, поддержку в преодолении препятствий и достижении целей.
Такие лидеры продвигают идеи других людей, не полагаясь исключительно на свои собственные, что очень важно для достижения наилучших результатов. Эти лидеры понимают, что мотивация коллектива является важной частью достижения результатов. Таким образом, они формируют лидеров, способных мотивировать других. Методы этих лидеров позволяют другим расти и становиться независимыми.
HR-подразделение может участвовать в оказании поддержки в обучении руководителей, способных развивать других. Многие сотрудники никогда не учились этим навыкам и раньше их не использовали, поэтому им понадобится помощь в достижении своей цели.
Уровень 3: Что должно измениться в каждом направлении?
«Бережливый учет» в бухгалтерии
«Бережливый учет» имеет существенные отличия от традиционного бухгалтерского учета. Многие компании меняют свой подход к работе, чтобы поддержать усилия, направленные на постоянное совершенствование. Бережливый метод бухгалтерского учета ориентирован на реальное распределение затрат: выделяются продукты, проданные с убытком, или те, которые принесли финансовую выгоду. Это изменение подхода должно быть полностью понятно работникам для полноценной реализации.
Как и во всех аспектах бизнеса, в системах бухгалтерского учета существует достаточно высокий уровень погрешности. Бережливый учет сосредотачивается на ее ограничении и создании границ, которые удержат финансы внутри организации. Бухгалтерский учет большинства организаций, реализующих технологию бережливого производства, нуждается в полной перестройке.
Бережливое управление персоналом
Компания должна определить стратегию развития имеющихся навыков, необходимых специалистам по работе с персоналом, для поддержания бережливой стратегии корпоративной культуры. Навыки бережливого HR-управления должны включать в себя определенный объем знаний в области менеджмента, обучения и коучинга…
Бережливая работа информационных технологий
Еще одна вспомогательна функция – информационные технологии, они также должны быть изменены для соответствия бережливым процессам. Исходя из потребностей клиентов, информационные системы также должны быть преобразованы, чтобы более эффективно управлять вновь созданными процессами. Организационная стратегия должна четко отражаться в приоритетах ИТ-службы, она должна быть направлена на устранение утечки процессов информационной системы. ИТ-отдел должен поощрять участие в обсуждении приоритетов, планирования и наилучших способов поддержки инициатив по преобразованиям.
ИТ-отдел участвует в обеспечении уникальности и надежности данных. Поэтому скачкообразное использование ИТ-ресурсов потребляет энергию, изнашивает серверы, и, таким образом, является пустой тратой времени.
Бережливые навыки обеспечения качества
Контроль качества, как правило, ориентирован на продукты и услуги, предоставляемые клиенту. В средах бережливых производств это понятие используется в более широком контексте, применительно ко всем бизнес-процессам.
Расширенная роль контроля качества, включающая постоянное совершенствование, позволяет повысить ценность организации. Процессы контроля качества (не только в HR-сфере) могут играть важную роль в формировании и моделировании принципов бережливой технологии с точки зрения управления процессами, а также эффективного решения проблем. Культура постоянного совершенствования требует интеграции принципов бережливого производства в повседневную жизнь. Это то, что может помочь реализовать и контролировать контроль качества.
Уровень 4: Золотой стандарт для каждой должности:
После того, как установлены соответствующие требования к организации и управлению, определены все функции, процесс завершается созданием «золотого стандарта» для каждой должности. Особое внимание уделяется должностям, для которых необходимы определенные навыки. Культура постоянного совершенствования требует навыков для выполнения дополнительных профессиональных обязанностей на всех позициях.
Определение необходимых профессиональных компетенций
Специалисты по управлению персоналом проводят опросы сотрудников, занимающих ключевые руководящие должности, направленные на выявление основных потребностей в компетенциях на каждой должности.
Начните с требований организации в целом.
Можно развивать навыки, важные для всей организации, в формате, согласующемся с общей культурой и традициями. Изучив конкретные навыки технологии непрерывного совершенствования, специалисты по работе с персоналом могут внедрять требуемые профессиональные навыки, отражающие желаемые результаты и культурные цели. Чтобы узнать, какие профессиональные навыки могут потребоваться компании для достижения желаемых результатов, нужно ответить на следующие вопросы:
- Какие действия или общие компетенции лучше всего подходят нашей бизнес-стратегии?
- ЛСледует ли изменить требования к должности, чтобы удовлетворить организационные потребности компании?
- Следует ли изменить требования к обучению для развития необходимых навыков?
Определите, что важно для всех руководителей.
HR-служба может помочь определить основные навыки и лидерские способности, необходимые для улучшения результатов. В процессе взаимодействия с работниками сотрудники отдела по управлению персоналом определяют и фиксируют лидерские навыки, необходимые для стратегического развития организации и корпоративной культуры. Этот процесс включает в себя определение удовлетворенности текущим руководством, а также выявление областей для совершенствования.
Реализация стратегии в каждом процессе, на каждом рабочем месте.
Специалисты по управлению персоналом могут работать в качестве внутренних консультантов в любой сфере бизнес-процессов и часто работают в узком направлении. Следовательно, конкретные функциональные навыки могут стать областью развития для специалиста по персоналу, сотрудничающего с конкретным внутренним клиентом. Функциональные навыки должны соответствовать должности и разрабатываться в формате, соответствующем культуре и общим традициям организации.
Определение требуемых компетенций – это развивающийся процесс
После определения новых необходимых навыков, сотрудников необходимо оценить и предоставить средства для развития этих новых навыков.
ПАСКАЛЬ ШАЛОЯРД
- Мастер Черного Пояса Шесть Сигм (Six Sigma)
- Инженер-механик INSA (The Indian National Science Academy), 40 лет промышленного опыта.
– Руководитель отдела промышленного дизайна до разработки и внедрения Бережливого Производства (Lean) и Six Sigma в крупной компании европейского масштаба.
– Обучал и направлял руководителей в течение десяти лет по программе Черного и Зеленого Пояса Six Sigma в области управления изменениями и постоянного совершенствования в сфере Бережливого Производства.
